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“去乐视化”之后,新易到的机会在哪儿?

文章出处:未知 人气:发表时间:2017-07-27 11:43

随着孙宏斌强势入主, 贾跃亭出走美国, 老乐视旗下资产正在重构, 有粘性用户的易到终获韬蕴资本赎身, 但重新上路的易到机会在哪里?

 

至少这个解谜游戏的谜面已然亮出。

 

一、团队震荡的终结

 

当初乐视入主易到, 虽然一再宣称公司的治理结构不变, 但周航被彭钢架空的传言仍然不径而走。从周航发出公开信, 转投顺为资本, 创始团队集体出走, 再到今天乐视系4位高管联袂出局, 以及彭钢6个月内可能卸任的传说。

 

那个被各种外部信息困扰, 公司内部更换下午茶都被认为别有深意的易到, 如今的人事动荡不是刚刚开始, 而是已经趋近结束了。韬蕴旗下的易到用车虽然还没有新战略发声, 倒是深通“先安己心, 才能安人”的道理了。

 

二、资金与欠款纠纷的化解

 

易到之所以深陷风波源于哪两点?

 

首先是乐视入主之后, 周航对市场格局产生乐观估计, 为快速启动市场, 过于激进的开始了力度空前的充100返100的活动;

 

其次是乐视自身的危机殃及池鱼, 给易到运营带来兑现压力, 进而导致易到没法按照预定的节奏推进战略构想。

 

但换个角度来看, 易到也不是全无所获, 它用充返建立起来的4000万用户和600万车主仍是有效壁垒, 特别是6月30日在韬蕴支持下恢复司机提现, 也让市场重拾信心。

 

三、“去乐视化”基本完成

 

当初乐视控股易到的商业逻辑很多人看不懂, 但实质上无非是善用外力、以势造势的惯常手法而已。彼时的贾跃亭正痴迷于SEE计划, 在美国为法拉第站台, 加码易到大抵是给内容生态加码传播手段, 对抗陈彤加盟后咄咄逼人的小米, 此外就是为如火如荼的造车运动注入高频场景。

 

如今的易到“去乐视化”, 与其说是与老金主乐视划清界限, 倒不如说是与那种贪大求全、华而不实的运营风格的决裂。

 

谜面虽已清晰, 但易到能否顺利解谜, 完成通关, 还取决于几点:

 

1、存量用户的再激活

 

易到的充返是2015年11月展开, 2016年7月达到最高潮, 按当时公布的数据, 有653万用户进行了充值, 有效拉动了营收和用户规模的增长。

 

但也是从那时开始, 几乎所有第三方数据都显示易到APP的用户活跃度开始下滑, 这被周航描述为“钱到用户到, 钱跑用户跑”, 但它至少解决了一个重要问题。

 

即原来着重用户体验、自我封闭在一个相对小众场景中的易到, 却能在滴滴和Uber补贴大战的冬歇期规模化地完成基础用户的圈定, 虽然代价高昂。

 

易到的复苏不外两条路径:

 

通过补贴从友商手中剥夺用户。但今天的网约车已是政策管控下的成熟市场, 草莽竞争手段难以奏效, 加之用户叫不到车、司机不愿接单的情况已经持续了一段时间, 对易到来说, 再用补贴争夺用户时机未到, 成本也太高了, 而靠服务建立口碑又有时间成本。

 

从存量用户中寻找变现的机会。从表面上看, 继续为这部分已经进入返赠消耗阶段的用户服务, 似乎不太符合易到的利益, 但后者带来的订单对易到在供需两端的双向企稳有润滑作用, 也意味着用户活跃度下滑的趋势得到遏制, 重归良性循环。至于返赠消耗影响营收的问题, 更多的是考研运营团队和收益管理部门在产品设计和场景运营上的能力。

 

2、韬蕴资本会用多大力度支持易到?

 

韬蕴资本投资了很多项目, 但大体集中在金融、新能源汽车、消费品、大文娱等领域, 说明投资方向关注的是市场广阔并有线下场景的领域。

 

韬蕴资本的掌舵人温晓东受访时曾说, “操不了那么多心, 先管好易到再说”, 同时又表示易到需要持续投入大约二三十亿, 再联想到韬蕴入主前对易到的管理层、用户和司机有过一系列的深度访谈, 可看出韬蕴注重的是易到的潜力以及异业协同的能力。

 

3、新易到的对手究竟是谁?

 

周航时期的易到有三类不同性质的友商。一类是同为C2C模式的滴滴, 之前也包括Uber中国;另一类则是神州专车和首汽约车的B2C模式;还有一类是背靠吉利的曹操专车, 上海大众集团的大众出行等等。

 

已经拿到8张网约车牌照的易到, 其真正对手不会是神州专车和首汽专车, 也不会是背靠大树好乘凉, 只是为车企推广新能源车的那种试验品。

 

真正目标还是滴滴, 由于网约车严格的准入门槛, 滴滴不得不接受与巡游出租车的差异化竞争。市场容量已经萎缩, 正从补贴冲量转向精细化运营, 表现出来就是近期有一系列动作在提高服务体验, 而这并不是滴滴所熟悉的市场, 反而更有经验。

 

易到之前诸如配置英文司机以及允许用户挑选司机的设置, 已经显示出深厚的服务文化而不是GMV文化的基因。在草莽竞争时代, 易到曾经因此而掉队, 用周航的话说, 就是“不够狠, 不够坏”, 但在一个规范化的市场中, 这反而是核心竞争力。

 

4、海外化是噱头还是战略?

 

2014年易到就开通了北美服务, 主打用中文叫车的海外华人市场, 今年3月又宣布加入Splyt全球出行联盟, 后者推行在全球4大洲280多个城市的一键跨平台叫车, 易到也是服务提供方之一。但Splyt既不是中国人熟悉的比价平台, 也不像1个APP就能共享所有单车的“小发明”。对所有参与企业来说, 它就是一个打通了API接口以及帐户体系的接单平台。

 

易到的海外化当然不应该仅仅指望这种没有门槛的导流平台, 更大可能是在韬蕴投资的特定地区深度楔入, 或是寻求跨业合作的机会。

 

5、衍生业务是否继续推动?

 

曾经的易到有许多野心勃勃的计划, 不仅做打车, 做专车都在滴滴之前, 还有比乐视还早的易奇互联网造车计划以及海易出行的汽车金融计划。易到的理念也从“随时随地的私人专车”改为“汽车共享生态”。

 

韬蕴入主之后这些已经沉寂了许久的计划或许会重新启动。

 

那么, 易到回归之后的市场格局如何?

 

滴滴合并Uber加上网约车新政出台, 让市场出奇的平静, 但暗流仍然不少, 神州专车和首汽约车都搭建了C2C平台, 挖角滴滴, 而注资ofo的滴滴则致力于补全产品线。

 

从明争转向暗战的市场给了易到复苏的机会, 但后者仍需关注两点:

 

1、迅速恢复平台供需两端的活力, 提升用户粘性, 进入良性循环;

2、制定有效的产品策略, 平衡存量用户集中消费返赠的压力;

 

去年底, 参加完第三届世界互联网大会的程维表示, “滴滴在中国主场的比赛已结束”, 他还担心滴滴“失去了竞争, 失去了活力, 就失去了未来”。

 

对于程维的乐观和自矜, 在韬蕴资本支持下重新站起并再度攻城掠地的新易到, 大概有不同意见了。